问：我在一家韩资企业任PMC管理，从2006年开始投产至今，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！

　　一、 也许是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，但是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使 PMC的工作顺利。

　　二、 我们公司的部门：生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold，Print，CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析; 2、产能的分析; 3、出货计划的审核，生产计划的制定；4、物料需求的制定；5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。

　　三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗？

　　答：第一个问题：出现问题的原因对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。

　　第二个问题：出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源（包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。

　　第三个问题：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。

　　第三个问题：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。